Väitöskirjaprojekti etenee hitaasti, lähinnä siksi, että töitäkin pitää tehdä. Olin tosin syksyllä kaksi kuukautta opintovapaalla, ja heti siihen perään 8 viikkoa työelämäjaksolla, joten varsinaisesta leipätyöstä on kyllä päässyt irtautumaan. Työelämäjakso ei liity jatko-opintoihin, vaikka niin voisi luulla ja vaikka olo olikin kuin opiskelija-työharjoittelijalla :) Kirjoittelin tähän pienen reflektion työelämäjaksoni "työnantajasta" eli HAUS kehittämiskeskuksen eOppivan tiimistä. Jos HAUS ei ole tuttu, niin kannattaa vilkaista täältä mitä kaikkea he valtionhallinnossa tekevät!
Opettajan työelämäjakso mahdollistaa tutustumisen yrityksen
tai jonkin koulutusalan organisaation toimintaan. Oma vakituinen työnantaja maksaa palkan tältä ajalta (suurkiitos kuuluu siis myös työnantajalleni Haaga-Helialle). Muutamassa päivässä ehtii
kenties nähdä kiillotetun organisaatiokulissin, mutta useamman viikon jakso
vastaa uuden työsuhteen koeaikaa. Parhaimmassa tapauksessa jaksolla pääsee turvallisesti
sukeltamaan syvään päätyyn: omaa työelämän uimataitoaan pääsee testaamaan
uusissa aallokoissa, mutta oman työnantajan pelastusrengas häämöttää
kädenojennuksen päässä.
Oma työelämäjaksoni valtionhallinnon koulutuksen ja
kehittämisen parissa ei ehkä ollut myrskyisää aallokkoa, joskin haasteita ja
käänteitä siitä ei puuttunut. Jaksoni HAUS kehittämiskeskuksen eOppivan
tiimissä alkoi tilanteessa, jossa työyhteisö eli muutosten keskellä, sovitellen
vanhoja toimintatapoja uuteen organisaatiorakenteeseen.
Jaksostani kehkeytyi mielenkiintoinen oppitunti Scheinin
(1987) klassiseen organisaatioteoriaan peilaten. Teoria on vanha, mutta niin on HAUS organisaationakin! Mallissa pintataso tarkoittaa
organisaatiossa ulospäin näkyvää – tiloja, puhetapaa, tekoja, logoa ja jopa
vanhoja tarinoita organisaation historiasta. Nämä oli helppo tunnistaa. Jo
eOppivan logo ympyränmuotoisine e- ja o-kirjaimineen kuvastaa
tietynlaista yhteisöllisyyttä ja yhdessä tekemisen arvoja, joka todella näkyi
päivittäisessä toiminnassa tiimien palavereina, rupatteluna, oman tekemisen sanoittamisena.
Tiimin taustaa ja muotoutumisen historiaa kerrottiin avoimesti, vanhoja
pelinavauksia muisteltiin, ja jopa organisaatioista poislähteneiden käänteitä
seurattiin edelleen tiiviisti. Ymmärsin, että monipaikkaisessa työyhteisössä
höpöttelykanava Slackissa, Teamsissa tai muussa viestisovelluksessa ei
välttämättä olekaan turha aikasyöppö, vaan tiimiä ja yhteishenkeä koossapitävä
liima. Sen sijaan en ole varma, onko yhteishengen muodostumiseen pakko olla fyysisesti samassa tilassa, vaikka tämä näyttää olevan valtionhallinnossakin usein esitetty näkemys, kuten KELA:n johtajan kommentit viime syksyltä antoivat ymmärtää. (Juttu on vain Hesarin tilaajille, mutta asiasta uutisoi laajasti myös esim. Iltalehti).
Organisaation muutos toi väistämättä pieniä jännitteitä,
jotka puolestaan näkyivät Scheinin mallin mukaisina välitason ilmiöinä.
Välitaso organisaatiokulttuurissa näyttäytyy arvoina, sääntöinä ja ohjeistuksina
– ylipäätään toiminnanohjauksena ja jaettuina tavoitteina.
Organisaatiomyllerryksessä hämmennystä voivat aiheuttaa käytännön pikkuasiat
kuten se, kuka hyväksyy laskut ja kenelle omaa työkuormaa raportoidaan ja
miten. Muutoksessa pohdittiin kuitenkin perustavanlaatuisiakin asioita kuten
tekevätkö kaikki kaikkea vai saavatko pienemmät tiimit erikoistua? Milloin
toimitaan isommissa ympyröissä ja milloin pienemmissä? Mitkä oikeastaan ovat yhteisiä tavoitteita?
Esihenkilöt pyrkivät vaalimaan me-henkeä muutostilanteessa. Yhteinen
näkemys tuntui olevan se, että toimivaa ei rikota. Tämä avasi näkymän Sheinin
mallin kolmanteen kerrokseen eli syvätasoon, joka ilmentää organisaation peruspilareita.
Syvätaso viittaa organisaation perusoletuksiin, olemassaolon ja
tarkoituksen ytimeen. Ne ovat yhteisesti jaettuja ja osallisille itsestään
selviä ajattelutapoja ja uskomuksia oikeasta tavasta toimia. Ulkopuolisille
nämä voivat näyttäytyä erikoisina tapoina tai piirteinä organisaation
järjestäytymisessä. Korkeakoulumaailmasta tulleena ja opettajan autonomiaan
tottuneena ihmettelin päivittäisten palaverien eli ”dailyjen” hyödyllisyyttä,
mutta ne olivat tiimille itsestäänselvyys ja luonnollinen tapa toimia.
Tiimissä todettiin, että ”eOppivan juttu on yhdessä tekeminen”. Koko alkusyksyn väitöskirjaprojektia yksin puurtaneena ajattelin, että olisipa yhdessä tekeminen myös jatko-opintojen juttu. Opintojen tutkijaseminaarit kun ovat hienoista pönötystä ja pakkoharjoittelua kankeisiin akateemisiin vertaisarviointitilanteisiin sen sijaan, että ne olisivat aidosti paikkoja, joissa jakaa tuskaansa muiden vastaavassa tilanteessa olevien kanssa.
Joka tapauksessa eOppivassa yhdessä tekeminen todella näkyi: saavutuksista ja
loppuunsaatetuista projekteista iloittiin aidosti koko porukalla, tiimin
jäsenen poissaolo paikattiin työkuormaa jakamalla, ja jokaisen työpanos
huomioitiin reilusti. Kaiken tämän toivoisin näkyvän myös korkeakouluopettajan ja työssä ja jatko-opiskelijan arjessa akateemisessa maailmassa. Kukkosen (2023) mukaan toimintakulttuurilla voi
olla strategiaa suurempi merkitys organisaation menestykselle. Opettajan
työhyvinvointiin ja opiskelijan opintomotivaatioon sillä lienee ratkaiseva vaikutus. Toimivassa, reilussa,
kuuntelevassa ja oppivassa toimintakulttuurissa on helppo olla tehokas ja
pyrkiä parhaimpaansa.
Lähteet
Kukkonen, H. (2023). Näkyvä ja näkymätön toimintakulttuuri. TAMKjournal,
2(5). Tampereen ammattikorkeakoulu. https://sites.tuni.fi/tamk-julkaisut/tamkjournal/nakyva-ja-nakymaton-toimintakulttuuri-harri-kukkonen/
Schein, E. H. 1987. Organisaatiokulttuuri ja johtaminen.
3.painos. 1991. Jyväskylä: Gummerus Kirjapaino Oy.
