Väikkärintekijä työelämäjaksolla

Väitöskirjaprojekti etenee hitaasti, lähinnä siksi, että töitäkin pitää tehdä. Olin tosin syksyllä kaksi kuukautta opintovapaalla, ja heti siihen perään 8 viikkoa työelämäjaksolla, joten varsinaisesta leipätyöstä on kyllä päässyt irtautumaan. Työelämäjakso ei liity jatko-opintoihin, vaikka niin voisi luulla ja vaikka olo olikin kuin opiskelija-työharjoittelijalla :) Kirjoittelin tähän pienen reflektion työelämäjaksoni "työnantajasta" eli HAUS kehittämiskeskuksen eOppivan tiimistä. Jos HAUS ei ole tuttu, niin kannattaa vilkaista täältä mitä kaikkea he valtionhallinnossa tekevät! 

Opettajan työelämäjakso mahdollistaa tutustumisen yrityksen tai jonkin koulutusalan organisaation toimintaan. Oma vakituinen työnantaja maksaa palkan tältä ajalta (suurkiitos kuuluu siis myös työnantajalleni Haaga-Helialle). Muutamassa päivässä ehtii kenties nähdä kiillotetun organisaatiokulissin, mutta useamman viikon jakso vastaa uuden työsuhteen koeaikaa. Parhaimmassa tapauksessa jaksolla pääsee turvallisesti sukeltamaan syvään päätyyn: omaa työelämän uimataitoaan pääsee testaamaan uusissa aallokoissa, mutta oman työnantajan pelastusrengas häämöttää kädenojennuksen päässä.

Oma työelämäjaksoni valtionhallinnon koulutuksen ja kehittämisen parissa ei ehkä ollut myrskyisää aallokkoa, joskin haasteita ja käänteitä siitä ei puuttunut. Jaksoni HAUS kehittämiskeskuksen eOppivan tiimissä alkoi tilanteessa, jossa työyhteisö eli muutosten keskellä, sovitellen vanhoja toimintatapoja uuteen organisaatiorakenteeseen.

Jaksostani kehkeytyi mielenkiintoinen oppitunti Scheinin (1987) klassiseen organisaatioteoriaan peilaten. Teoria on vanha, mutta niin on HAUS organisaationakin! Mallissa pintataso tarkoittaa organisaatiossa ulospäin näkyvää – tiloja, puhetapaa, tekoja, logoa ja jopa vanhoja tarinoita organisaation historiasta. Nämä oli helppo tunnistaa. Jo eOppivan logo ympyränmuotoisine e- ja o-kirjaimineen kuvastaa tietynlaista yhteisöllisyyttä ja yhdessä tekemisen arvoja, joka todella näkyi päivittäisessä toiminnassa tiimien palavereina, rupatteluna, oman tekemisen sanoittamisena. Tiimin taustaa ja muotoutumisen historiaa kerrottiin avoimesti, vanhoja pelinavauksia muisteltiin, ja jopa organisaatioista poislähteneiden käänteitä seurattiin edelleen tiiviisti. Ymmärsin, että monipaikkaisessa työyhteisössä höpöttelykanava Slackissa, Teamsissa tai muussa viestisovelluksessa ei välttämättä olekaan turha aikasyöppö, vaan tiimiä ja yhteishenkeä koossapitävä liima. Sen sijaan en ole varma, onko yhteishengen muodostumiseen pakko olla fyysisesti samassa tilassa, vaikka tämä näyttää olevan valtionhallinnossakin usein esitetty näkemys, kuten KELA:n johtajan kommentit viime syksyltä antoivat ymmärtää. (Juttu on vain Hesarin tilaajille, mutta asiasta uutisoi laajasti myös esim. Iltalehti). 

Organisaation muutos toi väistämättä pieniä jännitteitä, jotka puolestaan näkyivät Scheinin mallin mukaisina välitason ilmiöinä. Välitaso organisaatiokulttuurissa näyttäytyy arvoina, sääntöinä ja ohjeistuksina – ylipäätään toiminnanohjauksena ja jaettuina tavoitteina. Organisaatiomyllerryksessä hämmennystä voivat aiheuttaa käytännön pikkuasiat kuten se, kuka hyväksyy laskut ja kenelle omaa työkuormaa raportoidaan ja miten. Muutoksessa pohdittiin kuitenkin perustavanlaatuisiakin asioita kuten tekevätkö kaikki kaikkea vai saavatko pienemmät tiimit erikoistua? Milloin toimitaan isommissa ympyröissä ja milloin pienemmissä?  Mitkä oikeastaan ovat yhteisiä tavoitteita?

Esihenkilöt pyrkivät vaalimaan me-henkeä muutostilanteessa. Yhteinen näkemys tuntui olevan se, että toimivaa ei rikota. Tämä avasi näkymän Sheinin mallin kolmanteen kerrokseen eli syvätasoon, joka ilmentää organisaation peruspilareita. Syvätaso viittaa organisaation perusoletuksiin, olemassaolon ja tarkoituksen ytimeen. Ne ovat yhteisesti jaettuja ja osallisille itsestään selviä ajattelutapoja ja uskomuksia oikeasta tavasta toimia. Ulkopuolisille nämä voivat näyttäytyä erikoisina tapoina tai piirteinä organisaation järjestäytymisessä. Korkeakoulumaailmasta tulleena ja opettajan autonomiaan tottuneena ihmettelin päivittäisten palaverien eli ”dailyjen” hyödyllisyyttä, mutta ne olivat tiimille itsestäänselvyys ja luonnollinen tapa toimia. Tiimissä todettiin, että ”eOppivan juttu on yhdessä tekeminen”. Koko alkusyksyn väitöskirjaprojektia yksin puurtaneena ajattelin, että olisipa yhdessä tekeminen myös jatko-opintojen juttu. Opintojen tutkijaseminaarit kun ovat hienoista pönötystä ja pakkoharjoittelua kankeisiin akateemisiin vertaisarviointitilanteisiin sen sijaan, että ne olisivat aidosti paikkoja, joissa jakaa tuskaansa muiden vastaavassa tilanteessa olevien kanssa.

Joka tapauksessa eOppivassa yhdessä tekeminen todella näkyi: saavutuksista ja loppuunsaatetuista projekteista iloittiin aidosti koko porukalla, tiimin jäsenen poissaolo paikattiin työkuormaa jakamalla, ja jokaisen työpanos huomioitiin reilusti. Kaiken tämän toivoisin näkyvän myös korkeakouluopettajan ja  työssä ja jatko-opiskelijan arjessa akateemisessa maailmassa. Kukkosen (2023) mukaan toimintakulttuurilla voi olla strategiaa suurempi merkitys organisaation menestykselle. Opettajan työhyvinvointiin ja opiskelijan opintomotivaatioon sillä lienee ratkaiseva vaikutus. Toimivassa, reilussa, kuuntelevassa ja oppivassa toimintakulttuurissa on helppo olla tehokas ja pyrkiä parhaimpaansa.

 

Lähteet

Kukkonen, H. (2023). Näkyvä ja näkymätön toimintakulttuuri. TAMKjournal, 2(5). Tampereen ammattikorkeakoulu. https://sites.tuni.fi/tamk-julkaisut/tamkjournal/nakyva-ja-nakymaton-toimintakulttuuri-harri-kukkonen/

Schein, E. H. 1987. Organisaatiokulttuuri ja johtaminen. 3.painos. 1991. Jyväskylä: Gummerus Kirjapaino Oy.